協(xié)同效應（赫爾曼·哈肯提出的化學(xué)現象）
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協(xié)同效應
赫爾曼·哈肯提出的化學(xué)現象
協(xié)同效應為一種化學(xué)現象，又稱(chēng)增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨應用時(shí)作用的總和。而其中對混合物產(chǎn)生這種效果的物質(zhì)稱(chēng)為增效劑(synergist)。
協(xié)同效應常用于指導化工產(chǎn)品各組分組合，以求得最終產(chǎn)品性能增強。
基本信息
| 中文名 | 協(xié)同效應 |
| 外文名 | Synergy Effects |
| 又稱(chēng) | 增效作用 |
| 組成 | 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應 財務(wù)協(xié)同效應 |
| 提出時(shí)間 | 1971年 |
| 性質(zhì) | 企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)，管理的不同環(huán)節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應 |
| 提出人 | 德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯 |
收起
定義
內涵
協(xié)同效應原本為一種物理化學(xué)現象。
1971年，德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導論》等著(zhù)作。協(xié)同論認為整個(gè)環(huán)境中的各個(gè)系統間存在著(zhù)相互影響而又相互合作的關(guān)系。社會(huì )現象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統中的相互干擾和制約等。
一個(gè)企業(yè)可以是一個(gè)協(xié)同系統，協(xié)同是經(jīng)營(yíng)者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大于各個(gè)獨立組成部分總和的效應，經(jīng)常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰略協(xié)同》一書(shū)中說(shuō)：“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車(chē)’。當從公司一個(gè)部分中積累的資源可以 被同時(shí)且無(wú)成本地應用于公司的其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區別了協(xié)同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過(guò)對可見(jiàn)資源的使用來(lái)實(shí)現的，而協(xié)同效應則主要是通過(guò)對隱性資產(chǎn)的使用來(lái)實(shí)現的”。蒂姆·欣德?tīng)枺?004）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實(shí)現方式，指出企業(yè)可以通過(guò)共享技能、共享有形資源、協(xié)調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯(lián)合力量等方式實(shí)現協(xié)同。
20世紀60年代美國戰略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。Igor Ansoff (1965 )首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰略的理念，他認為協(xié)同就是企業(yè)通過(guò)識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來(lái)成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結起來(lái)，即企業(yè)通過(guò)尋求合理的銷(xiāo)售、運營(yíng)、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實(shí)現一種類(lèi)似報酬遞增的協(xié)同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優(yōu)勢，并開(kāi)拓新的發(fā)展空間。安索夫在《公司戰略》一書(shū)中，把協(xié)同作為企業(yè)戰略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機聯(lián)系起來(lái)，從而使企業(yè)可以更有效地利用現有的資源和優(yōu)勢開(kāi)拓新的發(fā)展空間。多元化戰略的協(xié)同效應主要表現為：通過(guò)人力、設備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來(lái)降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險以及實(shí)現規模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應。
來(lái)源
并購產(chǎn)生的協(xié)同效應包括：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(Operating Synergy)和財務(wù)協(xié)同效應(Financial Synergy)。
協(xié)同效應主要源于以下三個(gè)方面：
一是范圍經(jīng)濟：并購者與目標公司核心能力的交互延伸。
二是規模經(jīng)濟：合并后產(chǎn)品單位成本隨著(zhù)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等規模的擴大而下降。
三是流程/業(yè)務(wù)/結構優(yōu)化或重組：減少重復的崗位、重復的設備、廠(chǎng)房等而導致的節省。
Mark Sirower曾經(jīng)給出一個(gè)判斷并購價(jià)值的公式：并購戰略的價(jià)值=協(xié)同效應-溢價(jià)
所謂溢價(jià)是并購者付出的超過(guò)公司內在價(jià)值以外的價(jià)格。如果溢價(jià)為零，那么并購價(jià)值=協(xié)同效應。如果沒(méi)有協(xié)同效應，那么并購溢價(jià)就是并購方送給目標公司的禮物。
并購戰略最大的挑戰之一是：付出的溢價(jià)是事前的和固定的，但協(xié)同效應卻存在高度的不確定性。而并購戰略一旦失敗，代價(jià)高昂，無(wú)論是金錢(qián)，還是聲譽(yù)。
所以，在成熟的資本市場(chǎng)中，股東或投資者判斷一項并購對自身利益影響的兩個(gè)關(guān)鍵指標，就是對潛在的協(xié)同效應和并購溢價(jià)。當并購方的出價(jià)遠高于公司的內在價(jià)值，而溢價(jià)又沒(méi)有潛在協(xié)同效應來(lái)支撐的時(shí)候，投資者、社會(huì )公眾以及其他的利益相關(guān)者就會(huì )懷疑并購方的并購動(dòng)機。如果并購方不能給出合適的解釋?zhuān)@種懷疑就會(huì )被投資者當成事實(shí)。而在并購涉及國際政治因素時(shí)，這種并購更會(huì )給懷疑論者提供一個(gè)值得利用的理由。某種意義上看，中海油并購優(yōu)尼科正是陷入了這種陷阱之中。
協(xié)同效應存在著(zhù)巨大的不確定性，但并非無(wú)跡可尋。
類(lèi)型
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應
（Operating synergies）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應主要指實(shí)現協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營(yíng)，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本降低、市場(chǎng)分額擴大、更全面的服務(wù)等。
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應其主要表現在以下幾個(gè)方面：
（1）規模經(jīng)濟效應。規模經(jīng)濟是指隨著(zhù)生產(chǎn)規模擴大，單位產(chǎn)品所負擔的固定費用下降從而導致收益率的提高。顯然，規模經(jīng)濟效應的獲取主要是針對橫向協(xié)同而言的，兩個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程的任何一個(gè)環(huán)節（供、產(chǎn)、銷(xiāo)）和任何一個(gè)方面（人、財、物）獲取規模經(jīng)濟效應。
經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應
縱向一體化效益主要表現在：
第一，可以減少商品流轉的中間環(huán)節，節約交易成本；
第二，可以加強生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；
第三，企業(yè)規模的擴大可以極大地節約營(yíng)銷(xiāo)費用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營(yíng)，不但可以使營(yíng)銷(xiāo)手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售費用大幅度降低。
（3）市場(chǎng)力或壟斷權。獲取市場(chǎng)力或壟斷權主要是針對橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會(huì )增加企業(yè)的市場(chǎng)力或壟斷權，但不明顯），如橫向并購，兩個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機提高產(chǎn)品價(jià)格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場(chǎng)力或壟斷權為目的的協(xié)同往往對社會(huì )公眾無(wú)益，也可能降低整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟的運行效率。所以，對橫向并購的管制歷來(lái)就是各國反托拉斯法的重點(diǎn)。
（4）資源互補。協(xié)同可以達到資源互補從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開(kāi)發(fā)方面有很強的實(shí)力，但是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面十分薄弱，而B(niǎo)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面實(shí)力很強，但在研究與開(kāi)發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個(gè)公司進(jìn)行合并，就會(huì )把整個(gè)組織機構好的部分同本公司各部門(mén)結合與協(xié)調起來(lái)，而去除那些不需要的部分，使兩個(gè)公司的能力達到協(xié)調有效的利用。
管理協(xié)同效應
（Management Synergies）
管理協(xié)同效應又稱(chēng)差別效率理論。管理協(xié)同效應主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個(gè)公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應。管理協(xié)同效應來(lái)源于行業(yè)和企業(yè)專(zhuān)屬管理資源的不可分性。
以并購為例，管理協(xié)同效應主要表現在以下幾個(gè)方面：
（1）節省管理費用。如，開(kāi)展并購，通過(guò)協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導之下，企業(yè)一般管理費用在更多數量的產(chǎn)品中分攤，單位產(chǎn)品的管理費用可以大大減少。
管理協(xié)同效應
（3）充分利用過(guò)剩的管理資源。
如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業(yè)專(zhuān)屬管理能力超過(guò)了公司日常的管理要求，該公司便可以通過(guò)收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來(lái)使其過(guò)剩的管理資源得以充分利用，以實(shí)現管理協(xié)同效應，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應，理由主要有兩個(gè)：
第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對企業(yè)專(zhuān)屬知識進(jìn)行了投資，他們在企業(yè)內部的價(jià)值大于他們的市場(chǎng)價(jià)值，管理人員的流動(dòng)會(huì )造成由雇員體現的企業(yè)專(zhuān)屬信息的損失，并且一個(gè)公司的管理層一般是一個(gè)有機的整體，具有不可分性，因此剝離過(guò)剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過(guò)剩的管理資源轉移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；
第二，一個(gè)管理低效企業(yè)如果通過(guò)直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績(jì)是不充分的或者說(shuō)是不現實(shí)的，因為受規模經(jīng)濟、時(shí)間和增長(cháng)的限制，無(wú)法保證一個(gè)管理低效的企業(yè)能夠在其內部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。
管理協(xié)同效應對企業(yè)形成持續競爭力有重要作用，因此它成為企業(yè)協(xié)同的重要動(dòng)機和協(xié)同后要實(shí)現的首要目標。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次要通過(guò)恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。
財務(wù)協(xié)同效應
（Financial synergies）
財務(wù)協(xié)同效應是指協(xié)同的發(fā)生在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來(lái)收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預期效應。例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過(guò)將收購企業(yè)的低資本成本的內部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。
財務(wù)協(xié)同效應能夠為企業(yè)帶來(lái)效益，同樣以企業(yè)并購為例，財務(wù)協(xié)同效應主要表現在：
財務(wù)協(xié)同效應
（2）企業(yè)內部資金流向更有效益的投資機會(huì )。混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營(yíng)多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項目。同時(shí)兼并后的企業(yè)相當于擁有一個(gè)小型資本市場(chǎng)，把原本屬于外部資本市場(chǎng)的資金供給職能內部化了，使企業(yè)內部資金流向更有效益的投資機會(huì )，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組合風(fēng)險，因為當一種投資的非系統風(fēng)險較大時(shí)，另外幾種投資的非系統風(fēng)險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險相互抵消。投資組合理論認為只要投資項目的風(fēng)險分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險的作用。
（3）企業(yè)資本擴大，破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴大了自有資本的數量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權人帶來(lái)?yè)p失的風(fēng)險就越小。合并后企業(yè)內部的債務(wù)負擔能力會(huì )從一個(gè)企業(yè)轉移到另一個(gè)企業(yè)。因為一旦兼并成功，對企業(yè)負債能力的評價(jià)就不再是以單個(gè)企業(yè)為基礎，而是以整個(gè)兼并后的企業(yè)為基礎，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負債能力轉移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對企業(yè)融資帶來(lái)的限制問(wèn)題。另外那些信用等級較低的被兼并企業(yè)，通過(guò)兼并，使其信用等級提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無(wú)論是償債能力的相對提高，破產(chǎn)風(fēng)險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場(chǎng)上取得資金。
（4）企業(yè)籌集費用降低。合并后企業(yè)可以根據整個(gè)企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數。整體性發(fā)行證券的費用要明顯小于各企業(yè)單獨多次發(fā)行證券的費用之和。
作用
成本降低
協(xié)同效應對企業(yè)的影響
收入增長(cháng)
收入增長(cháng)是隨著(zhù)規模的擴張而自然發(fā)生，例如，在企業(yè)交購中，進(jìn)行并購之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著(zhù)并購的發(fā)生、規模的擴張，并購后的公司具有了承接該項業(yè)務(wù)的能力。此外，目標公司的分銷(xiāo)渠道也被用來(lái)推動(dòng)并購方產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而促進(jìn)并購企業(yè)的銷(xiāo)售增長(cháng)。
生物概念
在血紅蛋白與氧結合的過(guò)程中，首先一個(gè)氧分子與血紅蛋白四個(gè)亞基中的一個(gè)結合，與氧結合之后的珠蛋白結構發(fā)生變化，造成整個(gè)血紅蛋白結構的變化，這種變化使得第二個(gè)氧分子相比于第一個(gè)氧分子更容易尋找血紅蛋白的另一個(gè)亞基結合，而它的結合會(huì )進(jìn)一步促進(jìn)第三個(gè)氧分子的結合，以此類(lèi)推直到構成血紅蛋白的四個(gè)亞基分別與四個(gè)氧分子結合。而在組織內釋放氧的過(guò)程也是這樣，一個(gè)氧分子的離去會(huì )刺激另一個(gè)的離去，直到完全釋放所有的氧分子，這種有趣的現象稱(chēng)為協(xié)同效應。
Kuhn于1992年在毛細管電泳中發(fā)現了協(xié)同效應，他們用18-冠-6-四羧酸 和α-環(huán)糊精組成的混合手性添加劑，分離度遠大于使用單獨的手性添加劑。在此情況下力格化合物在不同比例的混合固定液上的相對保留值（α）是向上彎曲或向下彎曲的曲線(xiàn)。向上彎曲是正協(xié)同效應，向下彎曲是負協(xié)同效應。
在氣相色譜中混合固定液的典型協(xié)同效應：
用全戊基β-環(huán)糊精（ppβ-CD）與AgNO3（聚乙二醇400作溶劑）組成混合固定液，分離二甲苯異構體，在ppβ-CD為2/3，AgNO3為1/3的混合比例時(shí)，二者的α值最大，比在單獨固定液柱上的α值都要大。
效應實(shí)現
資源角度
并購市場(chǎng)一般的游戲規則是：并購溢價(jià)必須在并購整合前付清。所以，決策者必須將并購成本和預期收益分開(kāi)計算：我擁有的資源(現實(shí)的和潛在的)在獲得預期收益前，是否會(huì )窮盡？如果資源窮盡，所有的預期收益或者協(xié)同效應，都是鏡中花、水中月。
從動(dòng)態(tài)角度看，實(shí)現協(xié)同效應要求并購者至少能夠做到以下幾點(diǎn)：
首先，并購者能夠識別目標公司中戰略、流程、資源中的獨特價(jià)值，并能維持和管理好這種價(jià)值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項輕松的任務(wù)。UNOCAL的價(jià)值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來(lái)石油的價(jià)格走向，都會(huì )影響公司的價(jià)值。
其次，并購者自身?yè)碛械馁Y源和能力，在整合過(guò)程中不會(huì )被損害，能夠維持到整合后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。這要求并購者必須認真評估并購投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。
第三，并購者擁有的資源、能力與目標公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng )造出新的超出原來(lái)兩個(gè)公司新的競爭優(yōu)勢。
競爭角度
從競爭角度看，實(shí)現協(xié)同效應，要求并購方能夠做到以下兩點(diǎn)：
第一，整合后的并購者必須能夠削弱競爭對手。
第二，整合后的并購者必須能開(kāi)拓出新市場(chǎng)或壓倒性地搶奪對手的市場(chǎng)。
第一個(gè)條件涉及并購者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點(diǎn)；
第二個(gè)條件使并購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場(chǎng)上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個(gè)前提下實(shí)現：中國企業(yè)是地區性公司，而對手則是全球性公司；并購支付溢價(jià)會(huì )削弱并購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實(shí)力并沒(méi)有受到任何影響。
比如聯(lián)想的競爭對手戴爾，當聯(lián)想宣布并購IBM PC后，戴爾一方面在美國市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)千方百計爭奪IBM的客戶(hù)，另一方面在中國市場(chǎng)和聯(lián)想打價(jià)格戰，力圖削弱聯(lián)想在中國市場(chǎng)的盈利能力，從而削弱聯(lián)想整合IBM全球業(yè)務(wù)的能力。在中國市場(chǎng)打價(jià)格戰，對于戴爾而言，損失的只是其全球業(yè)務(wù)中一個(gè)并非重要的部分，而對并購初期的聯(lián)想而言，損失了中國市場(chǎng)，則意味著(zhù)失去了全部。
整合角度
想象這樣一種情形：在競爭激烈的音樂(lè )市場(chǎng)，一個(gè)大型中國民族樂(lè )團宣布并購一個(gè)輝煌不再的美國爵士樂(lè )團。他們事前未經(jīng)任何演練，就作為一個(gè)樂(lè )隊登臺演出。這會(huì )是一種什么樣的情形？如果你是指揮：你會(huì )處于何種境地？面臨何種任務(wù)？如果你是樂(lè )隊成員：你會(huì )處于何種狀態(tài)？如果你是兩個(gè)樂(lè )隊原來(lái)的忠實(shí)聽(tīng)眾：還會(huì )不會(huì )再買(mǎi)這個(gè)樂(lè )團的票？如果你是這個(gè)樂(lè )隊的競爭對手，你會(huì )怎么做？
中國企業(yè)的跨國并購，在某種程度上和這種情形類(lèi)似。如何使文化背景差異很大的兩個(gè)企業(yè)融合到一起，和諧運作，實(shí)現協(xié)同效應，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時(shí)還需要有效地控制整合過(guò)程。
首先，有效的并購整合不是始于宣布并購之后，而應始于盡職調查階段。在盡職調查時(shí)，不但要了解資源、業(yè)績(jì)、客戶(hù)等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應的真正來(lái)源、實(shí)現的途徑做出可靠的評估。并購者必須檢驗假設的可靠性。
其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統中的靈魂，也是所有并購活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價(jià)值客戶(hù)的重要基礎。并購不過(guò)是實(shí)現公司愿景、達成公司使命的一個(gè)手段。所以，如果中國企業(yè)希望成為一個(gè)國際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內容必須做出適當的調整。比如，如果一個(gè)中國企業(yè)的使命是“產(chǎn)業(yè)報國”，目標企業(yè)的員工很容易將這個(gè)“國”理解為中國。至少在現階段，很難讓一個(gè)其他國家的員工發(fā)自?xún)刃牡卣J同這一點(diǎn)。
第三，必須有清晰明確的經(jīng)營(yíng)戰略，即在競爭性環(huán)境中實(shí)現愿景的基本指導思想、路徑，以及一系列連續的一致的集中的行動(dòng)。在并購前，并購者就必須仔細籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨立運作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉移；哪些運作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進(jìn)行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉移將創(chuàng )造多少價(jià)值。如果并購前沒(méi)有對這些做出評估，并購者顯然就是不知道為了什么而付錢(qián)！如果不能清晰地說(shuō)明新公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫(huà)出在哪里產(chǎn)生競爭收益，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，就是空話(huà)。
第四，并購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權力沖突以及由此而導致的對公司競爭力的損害做好充分的準備；在保存目標公司的文化和為了實(shí)現并購目標而促進(jìn)雙方建立相互依賴(lài)關(guān)系之間，保持必要的平衡。
國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規劃，科學(xué)的選擇，能夠增加成功的概率。風(fēng)險可以規避，可以分散，但很難消除。善于改變風(fēng)險，規避風(fēng)險，增加成功的可能性，減少出問(wèn)題的可能性以及問(wèn)題出現后的負面影響，最終仍是經(jīng)營(yíng)者的責任。
真正的企業(yè)家并不是風(fēng)險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風(fēng)險留給別人的人。做百年企業(yè)，除非不得已，否則不要孤注一擲，應該給自己留條后路。不成功，則成仁，不應該是企業(yè)家的座右銘。
基本簡(jiǎn)介
范圍經(jīng)濟與協(xié)同效應
所謂范圍經(jīng)濟，是多種金融服務(wù)由同一機構提供所產(chǎn)生的協(xié)同效應。
范圍經(jīng)濟與規模經(jīng)濟的區別在于：規模經(jīng)濟是指在一個(gè)給定的技術(shù)水平上，隨著(zhù)規模擴大，產(chǎn)出的增加則平均成本（單位產(chǎn)出成本）逐步下降。而范圍經(jīng)濟是指在同一核心專(zhuān)長(cháng)，從而導致各項活動(dòng)的多樣化，多項活動(dòng)共享一種核心專(zhuān)長(cháng)，從而導致各項活動(dòng)費用的降低和經(jīng)濟效益的提高。
范圍經(jīng)濟所要表達的通過(guò)共享核心技術(shù)而降低各項成本的含義與協(xié)同效應的 1+1〉2本質(zhì)上是相同的。
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這家伙太懶了，什么都沒(méi)寫(xiě)！
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